Contingentieplanning wordt zelden verkeerd begrepen in theorie. De fouten zitten in de uitvoering, en ze zijn hardnekkig.
Wat niet werkt, en waarom
- Stakeholders betrekken bij de hoogte van de contingentie. Zodra een reservebedrag onderhandelbaar wordt in een stuurgroep, verliest het zijn technische basis. Politieke druk duwt het naar beneden, en de projectverantwoordelijke draagt het risico alleen.
- Een globale contingentie hanteren voor een gefaseerd project. Wie een reservepot van 12% op het totale projectbudget zet zonder fasering, heeft geen zicht op wanneer welk risico zich voordoet. Fase 1 kan de volledige reserve opslokken terwijl fase 3 de meeste onzekerheid bevat.
- De contingentie niet koppelen aan een risicoregister. Zonder directe link tussen geidentificeerde risicos en de reserveomvang is het bedrag willekeurig. Een risicoregister dat nooit wordt bijgewerkt is even problematisch als geen register.
- Veronderstellen dat een goedgekeurde contingentie ook beschikbaar is. In organisaties met strakke liquiditeitscontrole kan een formeel goedgekeurd bedrag toch geblokkeerd raken door cashflowbeslissingen hogerop. Dit moet contractueel of procedureel worden vastgelegd, niet aangenomen.
- De contingentie pas evalueren na projectafronding. Een post-mortem is nuttig, maar te laat om bij te sturen. Tussentijdse evaluatiemomenten, gekoppeld aan mijlpalen, geven de mogelijkheid om reserves te herschikken voor ze volledig zijn verbruikt.
Een observatie uit de praktijk
Financieel directeur Lies Vandeputte merkte bij een infrastructuurproject dat de contingentie al in maand vier volledig was ingezet, terwijl het risicoregister pas in maand zes voor het eerst werd herzien. De volgorde was omgekeerd aan wat de procedure voorschreef.
Dat is geen uitzondering. Het is een patroon dat zich herhaalt wanneer proces en praktijk niet gesynchroniseerd zijn.