Wie al meerdere grote projecten heeft begeleid, kent de theorie. Toch sluipen dezelfde fouten er steeds opnieuw in.
Aanpakken die in de praktijk falen
- De contingentie berekenen op basis van historische gemiddelden zonder context. Gemiddelden uit een database van afgeronde projecten negeren de specifieke risicoprofiel van het huidige project. Een gemiddelde is een statistisch artefact, geen risicoanalyse.
- Contingentie en managementreserve door elkaar gebruiken. Beide hebben een andere eigenaar, een andere aanwendingslogica en een andere rapporteringslijn. Wie ze samenvoegt in een enkele post, verliest het onderscheid tussen operationeel risicobeheer en strategische beslissingsruimte.
- De reserve niet zichtbaar maken in de projectrapportering. Als de contingentie niet apart wordt gerapporteerd, verdwijnt ze in het totaalbudget. Afwijkingen worden dan pas zichtbaar als de marge volledig is opgebruikt, wat elke bijsturing onmogelijk maakt.
- Ervan uitgaan dat een lage contingentie vertrouwen uitstraalt. In sommige organisaties wordt een lage reserve gepresenteerd als teken van nauwkeurige planning. In werkelijkheid verhoogt het de kans op budgetoverschrijding en heronderhandeling, wat duurder en reputatieschadelij ker is dan een goed onderbouwde hogere reserve.
- Geen escalatieprocedure koppelen aan contingentiegebruik. Wie mag de reserve aanspreken, tot welk bedrag, met welke documentatie? Zonder antwoord op deze vragen wordt de contingentie beheerd op basis van wie het hardst vraagt.
Wat dit zegt over planningscultuur
Projectmanager Bram Ghysels stelde vast dat in zijn organisatie de contingentie altijd volledig werd opgebruikt, ongeacht de projectomvang. Niet omdat de risicos dat rechtvaardigden, maar omdat het budget beschikbaar was en er geen drempel bestond om het niet te gebruiken.
Dat is geen planningsprobleem. Dat is een governance-probleem dat zich voordoet als planningsprobleem.